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【转载】校长治校的三招  

2015-09-10 19:54:23|  分类: 学校管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自低调、一指禅《校长治校的三招》

 

        一个校长要管理好一所学校,按郑杰校长(国务院评出的十大“读书推动创新人物”)说法,在上任之前,须带上三样东西:一是梦想;二是思路;三是办法(或者叫策略)。郑杰以其深刻的思想,大胆超越传统的、落后的管理方式,闯出了一条别具特色而又极为科学有效的学校管理之路。

一、关于梦想

对于学校,有许多隐喻,这些隐喻分别代表了不同的教育思想。有的人把学校看成是一个家园,这很容易形成家长制作风;有的人把学校看成花园,那么管理者便自以为是地以“园丁”自居;有的人把学校看成工厂,学生则是工厂里的产品;还有的人把学校看作是军队,超市……

郑杰心目中理想的学校是一棵树,校长是根,为学校提供能量,主要是思路;制度(高层次的是文化)是干,好的学校应该有相对固定的制度文化;职能部门是枝,枝是经常变的,如同职能部门的不确定性,但职能部门的作用能不能有效发挥,直接决定了学校的质量;教师是叶,进行光合作用;学生是花朵和果实,花果不可能永远在树上,迟早有一天会离开这棵树……

二、关于思路

郑杰说,一个校长到一所学校,首先要明确自己的任务,这个任务便是使学校得以发展。他对发展的认识也经历了三个阶段:

刚开始,郑杰认为发展就是扩张,也就是要把学校做大做强。这和企业是一个道理,要尽可能多地占有市场。

后来,郑杰觉得发展就是增值。既是有形资产的增值,又要有无形资产的增值,也就是所谓的品牌。一个好的品牌应该具备三个因素:知名度、美誉度和依赖度。如何提高知名度呢?要靠口头宣传和书面宣传,即要不断地说和写。美誉度是文化的东西,要通过不断的发展,建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。依赖度的提高取决于学校的质量,一个学校只有持续地提升教育教学质量,在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度,进而建立起自己的品牌。

现在,郑杰认识到,发展就是拓展自由的过程。一个人能力强了,可以自由地选择职业,有相对的自由。学校也是这样,具备了相当的扩张能力、增值能力,那么,就能极大地拓展教师和学生的自由,更重要的是,要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。

管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位,也就是明确所处的发展阶段。郑杰说,学校的发展要经历三个阶段,一是质量阶段,二是效能阶段,三是人本阶段。我国目前的绝大部分学校属于质量阶段,少量的精英学校是效能阶段,而人本阶段离我们的距离太远,还有至少一百年的时间。

质量阶段追求的是“零缺陷”。方法就是要实现一种控制,实施全员控制、全岗位控制和全过程控制,谁控制得好,控制得严,谁就能提高质量;

效能阶段追求的是“零耗损”。方法就是尽可能地授权。

那么如何提高质量呢?

首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。(也就是要首先满足谁的需求)。从外部来说,这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、“供应商”(下一级学校)和家长;从内部来说,有可能是管理层、教师和学生。在这些利益相关方中,确定一个或者几个是最重要的,很关键,因为它直接决定了学校的发展。其次,了解最大利益相关方的需求是什么。了解的途径可以是调查,可以是问卷,可以是访谈,也可以是观察,总之要掌握准确。

再次,把教师的需求转化为工作要求。要有属于自己学校的、符合本校实际的“质量手册”,并且体现规范性、流程性、评价性和奖惩性。

再次,要明确质量管理的职能。一个学校要有一个明晰的职能总表,并且明确职能分配,实现确切的岗位分派。

在确定职能时,务必在三个方面进行努力,一是提高满意度,二是降低投诉率,三是提高执行力。职能部门只有在这三个方面做出了卓有成效的工作,才算是提高了质量。因此,除了确定职责外,有必要大力实施问责制。

再次,要形成学校的质量文化。要求在质量方面做到两点:

第一是要争取一次把事情做对;第二是没有任何借口。

最后,要实施全员质量培训,让每一个部门,每个人把质量当作首要任务去对待。

如何提高效能呢?

有了质量,并一定就有了效能,很多学校质量的提高是以高耗损为代价的。从内部来说,高耗损来自于目标的不一致,由于管理者和员工的关系是委托和代理的关系,后者追求的是工资最大化和休闲最大化,而前者正好相反,所以耗损便产生了。一般的处理方法是实行科层制,实现对员工的监督。但科层制在有效之余,必须贯彻三条“黄金率”:

1、只有一个权威(只有一个上级);

2、只可越级检查,不可越级指挥;

3、只可越级申诉,不可越级汇报。    

现实中,由于管理者的水平问题,往往是做不到这三点的,因此,很容易使科层制的天然缺陷暴露无遗:机会主义严重,不能以人为本。

比科层制更有效的是民主管理。相对于专制的“机械式”团结来说,民主管理更容易实现内部的“有机”团结。因为在授权基础上的工作,使员工实现了真正的自主,能够以“我选择”、“我的方式”和“我负责”的形式最大限度地激发热情争取主动。

三、关于策略

管理学校的策略要从以下几个方面努力:

1、SWOT分析。也就是全面分析一个学校的优势、劣势、危机和机遇。

2、分析面临的核心问题。学校目前面临的问题可能是30个,但最终确定的目前要做的不能太多,3、4个就足够了。多则易乱。在分析问题的时候,可以按这样的思路:

一类是重要的,紧急的;二类是重要的,不紧急的;三类是不重要,紧急的;四类是不重要,不紧急的。

现实中,很多管理者往往是在第三类上焦头烂额,真正重要的事情倒没有做多少件。

在员工中,也往往有四类人,一类是能干,有脾气;二类是能干,没脾气;三类是不能干,有脾气;四类是不能干,没脾气。至于管理者重用哪类人,要看实际需要。

3、寻找干预教职员工的工具。主要就是要设计学校规章制度,形成文化方案,确定发展主战略。

关于主战略,郑杰说,最有效的战略叫系统战略,包括营销战略(主要是指招生),品牌战略和联盟战略。其次是建立组织机构,应该包含质量机构,课程机构和人力资源机构。

个体战略是指提高师资队伍素质,主要的方法是:

1、确定理想教师的模型。他们应该是知识、技能和能力俱佳的。

2、分类分层。比如说教师中有规范型的,有文化型的,有道德型的,有反思型的。

3、制定个人发展计划。

4、进行培训与服务训练。

5、科学考核,包括素质考核,职责考核和绩效考核。

6、合理的薪酬管理。最佳的分配比例应该是基础工资、岗位工资、能力工资和绩效管理各占25%。

细细分析郑杰的思想,实际上感觉不到“另类”,扑面而来的是先进而深刻的现代管理理念,他是一位知道干什么、知道怎么干、知道怎样才能干好的新型校长。

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